出色软件架构师必需的12项软技能大公布；助你取得成功踏入系统架构师并变成出色的系统架构师之途。
每一位手机软件开发者都是有一个系统架构师的梦，但为什么真实的软件架构师却屈指可数？手机软件开发者更非常容易从技术上有一定的累积和提升，可是技术性上的高超并不能使你变成一位出色的软件架构师。合格的软件架构师到底应当具有什么能力和素质？这书科学研究而系统化梳理出软件架构师应当具有的详细能力模型，该能力模型呈一金字塔结构，共分成4层：坐落于底层的是技术性技能，是软件架构师的根基，归属于硬技能；从下往上的三层分别是关联技能、本人技能和商务技能，这种都归属于软技能。因为硬技能会伴随着实际技术领域的不一样而各有不同，因而这书假设阅读者早已具有了这些方面的技能；但别的3大层面的软技能却在每一个技术领域都可用，是每一位软件架构师的必修课程，它是这书的具体内容。
以便有利于认知能力和实践活动，这书将3大层面的软技能分成12项：关联技能包括温文尔雅的言行举止（在一切自然环境下都能和人温文尔雅交往的能力）、沟通交流（和人合理互动的能力）、商议（将事儿办好的能力）、领导能力（根据释放知名度将事儿办好的能力）和政冶（“政冶场所”和人互动的能力）等5项；本人技能包括透明度（使自身、团体关联和新项目透明度的能力）、热情（激起和维护热情的能力）和情境转换（将专注力快速转换到新情境并集中注意力的能力）等3项；国际商务技能包含国际商务专业知识（了解国际商务語言的能力和掌握商品与消费者的能力）、自主创新（怎样通过学习和思索来自主创新的能力）、实证主义（把握住至关重要的问题的能力）、认知能力（认知能力总体目标、发展战略及合作方的能力）等4项。
这书不但协助手机软件开发者系统化学习培训如何修行这12项软技能，并且还能让她们进一步了解软件架构师的人物角色和实质，使她们最后提升技术性的“吊顶天花板”，变成一名合格的软件架构师。
目录
- 译者序
- 前 言
- 致 谢
- 第一部分 关系技能修炼
- 第1章 文雅的举止
- 1.1 别人怎样评价你
- 1.2 技术之天花板
- 1.3 变得文雅、专业的途径
- 1.3.1 注重关系甚于争执孰对孰错
- 1.3.2 学会委派
- 1.3.3 生活是有反作用的
- 1.3.4 有效沟通之生与死
- 1.3.5 要正直诚实而不是率直
- 1.3.6 不要掩盖问题—它们以后还会冒出来的
- 1.3.7 提供专业的服务
- 1.3.8 忘掉以前的冒犯
- 1.4 小结
- 1.5 参考资料
- 第2章 沟通
- 2.1 沟通原则
- 2.1.1 先听后说
- 2.1.2 专心致志
- 2.1.3 正面思考
- 2.1.4 尽早道歉
- 2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒
- 2.2 沟通策略
- 2.2.1 多说“是”，少说“不是”
- 2.2.2 在销售过程中建立起信任关系
- 2.2.3 特殊场合才说“不”
- 2.2.4 抑制想自卫的冲动
- 2.2.5 倾听建议来改善合作
- 2.2.6 了解别人和自己的沟通需求
- 2.2.7 才思敏捷
- 2.3 与执行官沟通
- 2.3.1 执行官需要信任、忠诚和连贯性
- 2.3.2 清晰性甚于完整性
- 2.3.3 不要让执行官感到惊讶
- 2.4 小结
- 2.5 参考资料
- 第3章 协商
- 3.1 协商原则
- 3.1.1 不要让人惊讶
- 3.1.2 不要模棱两可
- 3.1.3 委派权威而不是义务
- 3.1.4 有困难时寻求帮助
- 3.1.5 不要掩盖问题
- 3.1.6 即使很难，也要坚持做正确的事
- 3.2 协商策略
- 3.2.1 倾听你的内心呼唤
- 3.2.2 设法同意
- 3.2.3 不要找分歧
- 3.2.4 寻找共同点
- 3.2.5 如果无法达到一致，就让所有人稍微不满吧
- 3.2.6 将协商作为一种改进措施
- 3.3 协商前的工作
- 3.3.1 知道哪些是可协商的
- 3.3.2 了解如何在单位里游刃有余
- 3.3.3 关键决定上寻求合作氛围
- 3.3.4 学习文化
- 3.3.5 让别人明白你的想法
- 3.4 协商的收尾
- 3.4.1 捍卫决策的执行
- 3.4.2 维护架构决定记录
- 3.4.3 你有时会赢，有时会输
- 3.4.4 从委派中学习
- 3.5 小结
- 3.6 参考资料
- 第4章 领导力
- 4.1 领导力的原则
- 4.1.1 建立信任关系
- 4.1.2 建立共识
- 4.1.3 建立战略伙伴关系（通过关系带来安全）
- 4.1.4 要身体力行（为你所说的话带来安全）
- 4.1.5 感知风险、评估影响、做出行动（明确风险的清晰度）
- 4.1.6 适当处理风险：什么是鞭炮，什么是原子弹（明确影响的清晰度）
- 4.2 领导策略
- 4.2.1 奥卡姆剃刀法
- 4.2.2 展现可视化信息
- 4.2.3 领导者要确保事情不跑题
- 4.2.4 基于环境推销
- 4.2.5 随大流（找机会利用已有的资源）
- 4.2.6 关注执行官于认知，而非解决冲突
- 4.3 领导的时机
- 4.3.1 利用单位的动量
- 4.3.2 知道何时伸出援手
- 4.3.3 允许其他人学习
- 4.3.4 知道何时该卓尔不群
- 4.3.5 请求原谅还是征求允许
- 4.4 领导别人
- 4.4.1 允许别人奉献（不要命令）
- 4.4.2 通过影响力激励别人
- 4.4.3 确保别人能做主
- 4.4.4 处理冲突
- 4.5 小结
- 4.6 参考资料
- 第5章 政治
- 5.1 政治的定义
- 5.2 政治市场
- 5.3 政治环境
- 5.3.1 与公司的战略方向保持一致
- 5.3.2 理解你所处的文化环境
- 5.3.3 及早处理别人关注的问题
- 5.3.4 相信你所推销的东西
- 5.3.5 不关我的事
- 5.3.6 关系很重要（与别人的关系）
- 5.4 政治原则
- 5.4.1 宽宏大量
- 5.4.2 不要为你的价值妥协
- 5.4.3 光明正大地竞争
- 5.4.4 透明地操作
- 5.4.5 你是怎样的人就怎样表现
- 5.4.6 帮助别人，不求回报
- 5.4.7 认识到生活是反身的
- 5.5 政治策略
- 5.5.1 帮助别人达成其目标
- 5.5.2 学会享受过程而不是目标
- 5.5.3 在关键之处力争出色
- 5.5.4 愿意就低优先级目标妥协
- 5.5.5 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动
- 5.5.6 私下处理人际问题
- 5.6 政治时机
- 5.6.1 以适时的作风执行事情
- 5.6.2 今天失利并不代表明天不会成功
- 5.6.3 要认识到政治上你不会是常胜将军
- 5.6.4 积极参与政治游戏
- 5.7 成为一名好的政治人物
- 5.8 参考资料
- 第二部分 个人技能修炼
- 第6章 透明化
- 6.1 住在玻璃房中的架构师
- 6.2 透明化的类型
- 6.3 自我透明化
- 6.3.1 表现自然真诚
- 6.3.2 承认自己的弱点
- 6.3.3 承认你的实力和兴趣
- 6.3.4 赶在人前与上司沟通
- 6.4 项目透明化
- 6.4.1 让执行官看到你手里所有的扑克牌
- 6.4.2 架构师把透明化和清晰性带到许多领域
- 6.4.3 架构师将“发现”变成“收获”
- 6.5 关系透明化
- 6.5.1 该信任时就给别人信任
- 6.5.2 你说的话长久不变
- 6.5.3 道歉表明你的透明化
- 6.5.4 学会在做出反应前倾听（寻求透明化）
- 6.5.5 允许别人对你透明化
- 6.6 成为一名透明的架构师
- 6.7 参考资料
- 第7章 激情
- 7.1 什么是激情
- 7.2 发现激情
- 7.2.1 如何找到激情
- 7.2.2 恒心与激情：终极的杀手组合
- 7.2.3 岗位上的激情
- 7.2.4 重新点燃激情
- 7.3 将激情作为向导
- 7.3.1 等待机遇：它经常在找你，说话非常轻
- 7.3.2 跟着直觉走
- 7.3.3 选择你有激情的领域
- 7.3.4 改变会督促你前行
- 7.3.5 缺乏激情会成为你事业上升的天花板
- 7.3.6 把难事做好，尽心尽力投入
- 7.3.7 激情是提供动力的内在燃料
- 7.4 保护你的激情
- 7.4.1 忽略批评：这是你的激情、你的认知，不是他们的
- 7.4.2 不要分神
- 7.5 今天能做什么来追求你的激情
- 7.6 学会投入并享受过程
- 7.7 成为一名激情四射的架构师
- 7.8 参考资料
- 第8章 语境切换
- 8.1 自我意识语境
- 8.1.1 专心致志
- 8.1.2 明白你的弱项
- 8.1.3 生命中不仅仅有工作
- 8.1.4 多任务工作的效率奥秘
- 8.1.5 控制你的肾上腺素：慢下来
- 8.2 架构意识语境
- 8.2.1 使用“可/有…性”的字眼
- 8.2.2 寻求适当的耦合性和内聚性
- 8.2.3 持续构建你的语境
- 8.3 “大象”语境
- 8.3.1 哪些事没有提到
- 8.3.2 提问一些难题
- 8.3.3 早些发出坏消息
- 8.3.4 如果他们拥有这个公司，他们会怎么做
- 8.4 决策意识语境
- 8.4.1 他们真的已经把问题解决了
- 8.4.2 他们知道哪些替代方案可行吗
- 8.4.3 别人是否已经权衡过此技术
- 8.4.4 作为中立的第三方，即便这样做是个缺点
- 8.5 交谈语境
- 8.5.1 不要开会和用电子邮件
- 8.5.2 如果需要，（马上）让别人参与进来
- 8.6 谈话者语境
- 8.6.1 了解你的谈话对象
- 8.6.2 中庸之道
- 8.6.3 有时要唱红脸，有时要唱白脸
- 8.6.4 提供背景信息
- 8.7 项目语境
- 8.7.1 提出预算
- 8.7.2 带来实用性
- 8.7.3 学会在雪崩中冲浪
- 8.7.4 挑出专门的资源
- 8.7.5 你做出了哪些假设条件
- 8.8 成为一名善于察言观色、见风使舵的架构师
- 8.9 参考资料
- 第三部分 商务技能修炼
- 第9章 商务知识
- 9.1 了解商务
- 9.1.1 营销、财务（投入产出比）和销售
- 9.1.2 考虑拿一个商务学位
- 9.2 了解你的公司
- 9.2.1 了解产品对客户的价值所在
- 9.2.2 知道你的公司如何赚钱
- 9.2.3 了解你公司的历史、文化
- 9.3 了解你的顾客
- 9.3.1 考虑拜访顾客、打电话给销售或者在门面上帮员工干活
- 9.3.2 考虑参与可用性研究，参与产品概念访谈或其他客户产品评估
- 9.3.3 考虑使用敏捷技术
- 9.4 了解你的领域
- 9.4.1 收集领域知识
- 9.4.2 在商务环境中了解你的领域
- 9.5 帮助公司更好地了解技术
- 9.6 成为一名谙熟商务的架构师
- 9.7 参考资料
- 第10章 创新
- 10.1 创新的定义
- 10.2 建立边界条件
- 10.2.1 找出边界条件
- 10.2.2 在边界内创新
- 10.2.3 你会做什么（假如没有约束条件，不必故作姿态）
- 10.2.4 鼓励别人思考、开放
- 10.2.5 应对那些唱反调的人
- 10.2.6 避开唱反调的人，找个安全的地方来思考
- 10.3 发展内心准则
- 10.3.1 顺从你的直觉
- 10.3.2 学会信任自己
- 10.3.3 认真倾听客户的声音，但要保持自己的认知
- 10.3.4 听听别人的话（协作）
- 10.3.5 你今天能迈出一小步吗
- 10.3.6 今天不行没关系：继续埋头苦干，早晚会成功的
- 10.4 组合基本概念
- 10.4.1 阅读、阅读、还是阅读
- 10.4.2 疯狂的主意让你发现真正的边界
- 10.4.3 要有大眼光
- 10.4.4 创新者的困难抉择
- 10.4.5 创新与集聚：将事情按正确分组整合在一起
- 10.4.6 选择简洁
- 10.4.7 简洁性是知识产权的根本
- 10.4.8 在着手解决前先思考问题
- 10.4.9 定义问题
- 10.4.10 睡觉时思考
- 10.4.11 战略问题还是战术问题
- 10.5 成为一名能创新的架构师
- 10.6 参考资料
- 第11章 实用主义
- 11.1 实用型架构的定义
- 11.2 范围管理
- 11.2.1 与商务伙伴一起确定特性的优先级
- 11.2.2 帮助执行官做出正确决策
- 11.2.3 处理不确定性
- 11.2.4 有些时候，你只需要一个概念就能开始干了
- 11.2.5 使用敏捷过程作为一种实用主义方法
- 11.3 风险管理
- 11.3.1 区分可能性和可行性
- 11.3.2 对于每个决定，都自问一些重要的问题
- 11.3.3 应对可能的风险
- 11.3.4 架构刺探
- 11.3.5 与运营人员一起确定效率
- 11.3.6 观察其他项目，决定有哪些地方是可牺牲的
- 11.4 沟通
- 11.4.1 记录下大家一致同意的决议
- 11.4.2 提供多种替代方案，并推荐其中一种
- 11.4.3 用透明性拉平期望值
- 11.4.4 发展经验方法来估量项目
- 11.5 成为一名实用主义的架构师
- 11.6 参考资料
- 第12章 认知
- 12.1 认知之定义
- 12.2 找寻和创立引人注目的目标
- 12.2.1 发现认知
- 12.2.2 从混沌现实编造出有说服力的故事
- 12.2.3 克服障碍
- 12.3 开发与建立战略路线图
- 12.3.1 将路线映射至认知
- 12.3.2 制定支持认知的战略
- 12.4 确定志同道合的伙伴
- 12.4.1 认知需要齐心协力
- 12.4.2 认知要求有关键的利益相关者
- 12.4.3 认知需要资金支持
- 12.5 实践认知
- 12.5.1 将认知当做增加投入产出比的战略
- 12.5.2 使用认知灌输目标感
- 12.5.3 在项目评估时就应用认知
- 12.5.4 采用支出信封（界定认知范围）
- 12.6 成为一名有远见的架构师
- 12.7 参考资料
