搞定技术问题并不简单，但与人打交道也并非易事。作为一个技术专家，你是否在走上管理岗位时遇到了各种不适“症状”？本书将帮助你成为一个成功的解决问题的领导者。书中温伯格从一个反思者的角度阐述了要成为一个成功的解决问题的领导者必备的 3 个技能——MOI，即激励（Motivation）、组织（ Organization）和创新（ Innovation）。同时还提供了一些方法以供读者对上述 3 个技能进行自我分析和自我完善，帮助你走上成功的解决问题的领导者之路。不同于其他讲述管理的图书，温伯格并没有大量阐释原理、定义，而是通过现实当中的故事启发读者自己找到答案。
目录
- 第1部分 定义
- 1 领导力究竟是什么？
- 领导难当
- 直面领导力
- 领导力：传统但有缺陷的解释
- 截然不同的模型
- 对领导力的全面定义
- 思考题
- 2 领导方式模型
- 激励
- 头脑
- 组织
- 领导力的MOI模型
- 技术领导的工作
- 总有更好的办法
- 思考题
- 3 解决问题的方式
- 理解问题
- 管理思维
- 保证质量
- 思考题
- 4 领导的成长
- 熟能生巧
- 重大进步
- 跌入低谷
- 真实世界中的成长
- 成长的感觉
- 元周期
- 思考题
- 5 我做不到，因为……
- 我不是主管
- 我不是当领导的那类人
- 我的技术会退步
- 成长的压力很大
- 我不用那么强大
- 思考题
- 第2部分 创新
- 6 创新的三大障碍
- 你清楚自己吃的甜点吗？
- 第一大障碍：看不到自己
- 第二大障碍：没问题综合症
- 第三大障碍：唯一办法信念
- 摘要
- 思考题
- 7 加深自我了解的工具
- 测试你的积极性
- 你的第一反应
- 你的个人日记
- 思考题
- 8 提升创新能力
- 解决问题的领导的中心教条
- 创造性错误
- 偷来的想法
- 遭误解的偷来的想法
- 综合
- 为什么想法看起来不道德
- 思考题
- 9 眼光
- 事业线
- 事情本身不重要
- 成功孕育失败？
- 眼光的核心作用
- 为什么眼光成就创新者
- 你的眼光
- 思考题
- 第3部分 激励
- 10 激励他人的第一大障碍
- 自我测验
- 一个交互模型
- 交流的表层
- 交流的里层
- Satir 的交流模型
- 为什么交流会走样
- 开启清晰交流之门
- 思考题
- 11 激励他人的第二大障碍
- 麻烦的任务
- 温伯格的目标
- 计划与未来
- 第二大障碍
- 领导也是人
- 思考题
- 12 帮助其他人会发生的问题
- 帮助是本能吗？
- 努力提供帮助：训练
- 关于帮助的一些教训
- 帮助与自尊
- 思考题
- 13 学会激励他人
- 保持真诚（论你是否刻意）
- 生存规则
- 元规则
- 化规则为指导
- 真诚地关心他人
- 你应该在什么时候，以什么理由阅读卡耐基
- 思考题
- 14 力量从何处来
- 作为关系的力量
- 来自技术的力量
- 专业技能就是力量
- 维持力量
- 思考题
- 15 力量、缺陷与一致
- 机械性问题
- 行为的成熟模式
- 对待你自己的机械问题
- 心口一致的代价
- 思考题
- 第4部分 组织
- 16 培养组织力
- 力量转换
- 运用力量
- 思考题
- 17 解决问题团队的有效组织形式
- 组织形式列表
- 混合的组织形式
- 功能决定形式
- 附录
- 思考题
- 18 有效组织的障碍
- 第一重障碍：抓大目标
- 第二重障碍：把人当机器来摆布
- 第三重障碍：亲自动手
- 第四大障碍：奖励低效的组织
- 全面的组织
- 思考题
- 19 学习成为组织者
- 实践
- 观察与试验
- 寻找差异：他们在尽力做到最好
- 找出接错的电线
- 为差异正名
- 把自己当作团队的模型
- 成功后仍要改变
- 思考题
- 第5部分 转变
- 20 领导要面对的考核
- 教授的开学第一天
- 改进的策略
- 教学能力和领导能力可以学得到吗？
- 第一天的分数
- 可能的解决方案
- 思考题
- 21 通过自己的领导力考验
- 对高层管理者的考验
- 如何应付搅局者
- 正确的方式
- 运用与滥用考验
- 思考题
- 22 个人转变计划
- 试验
- 对改变的心理反应
- 个人成就计划
- 有用吗？
- 计划的构成
- 思考题
- 23 时间从哪里来
- 专注于目标
- 一心二用
- 最便宜的学费
- 思考题
- 24 支持从哪里来
- 支持系统
- 技术资源支持
- 来自批评的支持
- 对成长的支持
- 对康复的支持
- 情绪支持
- 精神支持
- 维持领导力的支持
- 思考题
- 结语
- 参考书目
