供应链架构师：从战略到运营
读者评价
施云老师的《供应链架构师——从战略到运营》是一本非常出色的学习供应链的工具书，这本书对于我的作用有一点兵法的意义在里面，我是一边学习一边做自己的供应链架构设计。此前没有系统的接触过供应链，更多的是从财务会计的角度去看企业的完整经济事项，其实事实上财务会计仅仅是对资金流、信息流和实物流进行记录、计量和报告。在财务分析上面，也会对“三流”实施一些数据分析。财务会计制度也会对三流实施一定的管控规范，但这种管控更多的其实是倾向于信息流的畅通和便捷，谈不上对整体上的宏观设计，在具体实施的过程中，也不是一个越走越优化的系统。很多企业可能在供应链上已经出现了很大的漏洞，已经成为其进一步向前发展的巨大阻力。三流运转效率还非常低速，这已经其实是一个很危险的信号，已经意味着这个企业有可能会被淘汰。因为你的竞争对手已经在让自己的供应链体系走向智能化了。
施云老师说得对，相对于产品和营销，供应链存在于更大的一个物理和信息空间，所有企业成员不一定能够清晰的看得见。或者这种空间形态的存在很难触碰得到，梳理清晰，于是索性就视而不见。在这本书里，我最喜欢每一篇开头时引用的《孙子兵法》里的那些金句
非常优秀的书籍，跟刘宝红 宫迅伟 程晓华的书对照看会觉得更加有趣。
内容介绍
供应链是一个复杂的系统，供应链的变革九死一生，它的成败很大程度上取决于供应链的架构是否合理，因此“供应链架构师”的概念应运而生。虽然国内已经出现了极少数的“供应链架构师”这样的职位，但是本书作者认为“供应链架构师”并不指一个特定的岗位，而是一种能力或经验。它包含为了设计和完善供应链架构所必备的能力，它可以泛指所有参与此类设计的人员，如企业的首席执行官、首席运营官、供应链总监、采购总监、物流总监、生产总监，甚至是高级经理、经理等从事供应链管理岗位的人员。
欧美对于供应链架构的研究起步较早，尤其是从SCC（国际供应链理事会）于1996年提出SCOR（供应链运作参考模型）以来，越来越多的企业开始从系统的角度来进行供应链的架构和管理。而对于发展中的中国，对于供应链架构的实战研究尚未真正开始。本书的作者在本土及跨国企业里从事过多年的供应链管理工作，同时也担任过企业和高校的供应链管理讲师，具有丰富的理论以及从供应链基层实操到高层管理的实战经验。
这并不是一本教科书，而是以作者独特的视野带领读者一窥供应链架构，它包含了作者亲历的或者观察提炼的诸多实战案例、作者对供应链架构的独到见解和观点，以及许多业界通用的和作者独创的实用性的工具和方法，例如供应链架构思维树、供应链集成设计图、零壹原则等，能够让读者学有所用。希望本书的阅读能为读者开启一个全新的、端到端的供应链管理视野！
目录
第一章 谁能慧眼看穿供应链？——抽丝剥茧 走出误区
第二章 三流集成规划怎么做？——善用工具 讲究方法
第三章 如何降低牛鞭效应？ ——两向一点 推拉结合
第四章 如何规划供应链战略？—— 运筹帷幄 决胜千里
第五章 什么是精益供应链管理模式？——追求卓越 永不止步
第六章 如何搭建计划管理平台？—内外协同 步调一致
第七章 零库存还是大库存？—省时度势 布局合理
第八章 采购是不是个技术活？ —汇聚资源 采购价值
第九章 如何规划良好的资金流？— 注入血液 循环增值
第十章 生产管理与TOC——突破瓶颈 提升效率
供应链模式变革分析 供应链模式变革分析，是由业务模式变革分析所导出的。其重点关注如何在供应链上实现和满足业务模式所提出的需求和变化，包括以下内容。 1、对正向和反向供应链的影响分析。 2、对供应链上协同关系 的影响分析。 3、对供应链推拉模式的影响分析。 4、对供应链上的库存配置策略的影响分析。 5、其他必要分析，如采购策略、分销策略、物流配送策略等。 业务模式的变革可能对供应链的战略和运营模式带来新的变化和挑战，这可能影响我们正向与反向的供应链模式，影响我们与上下游的协同关系，影响推拉结构，进而影响库存配置策略、采购策略、分销策略、物流配送策略等。
第一节 信息流、实物流、资金流——秉性不一的”三兄弟“ 之所以要进行系统的“三流的集成规划”，是因为信息流、实物流、资金流这三流，好比供应链上的三兄弟，虽是一母所生，但各有各的特点，各有各的“脾气”，一旦合不来还常常打架；反之，若兄弟齐心，其力却能断金。 首先是三流的流动方向不一致。实物流和资金流是相反的，如果不考虑逆向供应链，实物流和资金流都是单向流动，信息流则是双向流动的。 其次是三流的流动速度不一致。举个例子，我们上网购买一台电视，往往信息流和资金流的流动速度都很快，交易和付款可以在瞬间完成，但是实物流就相对较慢。有些商家考虑到配送的成本，还有可能会把会货物大量归集后再统一配送。由于流动速度不一致，导致我们无法对三流进行匹配，大大增加了三流集成的复杂性。 再次是三流的流经路径不一致。信息流所经过的节点，实物流未必要实际经过，资金流也有类似的情况。在供应链的实际规划中，由于往往受到税收筹划、信息归集、物流调配等各种因素的制约，三流的路径将发生巨大的差异，这给供应链架构带来了巨大的挑战。 最后是三流的目标不一致。实物流好比“搬运工”，它的目标是尽可能地少动，甚至不动，以提高效率并减少成本；信息流好比情报员，它是目标是及时准确，并具有良好的可视度；资金流好比出资人，它是目标是给体系注入源源不断的动力，加快体系的循环运作，并从体系中提取可实现的利润。由于目标不一致，三者在规划时往往会产生矛盾甚至冲突。例如，为了提高信息的准确性，信息流的架构尽可能要简单，以减少系统冗余，提升系统精度；但是如果从资金流的角度来看，我们有可能需要配备严格的资金管理和监控制度，这无形中又增加了信息系统的复杂度。这两者形成一对矛盾体，如何取得平衡？我们必须站在供应链的高度来权衡和决策。如果按照传统思路，财务部门负责资金管控、IT部门负责信息系统建设，两者的矛盾将很难调和。